Raúl Serebrenik G. Patrimonio Riqueza Familiar Empresarial Dinastía Familiar Empresa Familiar Empresas Longevas Long Life Companies Heritage Family Dynasty Family Business Business Family Wealth
2016-09-07

Family company that last generations

Opinion column in which it is argued that there are several challenges facing these companies as they grow in size, become multinationals, are diversified in different sectors, have a complex web of legal structures, corporate agreements, committees and boards.
Elementos fundamentales de una Dinastía Familiar
Las Dinastías Familiares dedican mucho esfuerzo, tiempo y dinero con el objetivo de mantener a la familia unida y comprometida con la continuidad de su legado familiar, empresarial y patrimonial.
Un estudio que se realizó en una de las universidades líderes del tema en Europa, basado en una muestra de más de doscientas empresas familiares españolas, con un mínimo de 60 años, analizó cómo se promueve la unidad y el compromiso familiar entre sus miembros, especialmente entre las personas más alejadas de la empresa. La investigación develó la importancia que tiene estimular la confianza permanentemente hacia los que dirigen la empresa y el interés por el futuro de la empresa y el legado familiar de parte de todos los miembros de la familia.
La unidad de criterios y visiones en la Empresa Familiar depende de forma directa del grado de compromiso que mantienen todos los miembros de la familia con ella. A pesar de las apariencias, la verdadera unidad y el auténtico compromiso de los miembros de la familia no activos, no sólo se fundamenta en vínculos económicos, sino también en vínculos afectivos y en una cultura familiar compartida, que los hacen una particular comunidad de personas con un número importante de valores similares y sueños comunes.
Los miembros de la familia que no trabajan en la Empresa Familiar suelen adoptar diferentes niveles de compromiso, dependiendo de la vinculación que tengan con la empresa y con el grupo familiar. El nivel de compromiso es representado por el “esfuerzo” que están dispuestos a realizar para que su legado familiar perdure, la “lealtad” con la que están decididos a vivir su relación con la empresa y su patrimonio, y la “ilusión” con la que aspiran a que su patrimonio no solo se quede en manos de la familia, sino también que éste crezca en el tiempo.
Pero una cosa es tener “ilusión” y otra muy diferente es poseer la capacidad y la voluntad para “esforzarse” (saber comprometer a otros miembros de la familia, aportar, formarse en temas relacionados con el mundo empresarial, tomar riesgos, aportar recursos propios, etc.). No basta entonces sólo la ilusión y la lealtad, hace falta además el esfuerzo, la acción, la proactividad. La cuestión está en cómo conseguir y mantener un fuerte compromiso como elemento estratégico diferenciador de todos los familiares para lograr la continuidad exitosa del legado familiar por varias generaciones.
El contar con un elevado número de accionistas leales e ilusionados no debe provocar actitudes triunfalistas por sí solas. Por otra parte, a diferencia de los miembros de la familia que dirigen la empresa, los que no trabajan deben tener motivaciones permanentes ya que si estas personas no son motivadas y recompensadas con cierta frecuencia, se corre el riesgo de perder estos valores y pueden convertirse rápidamente en unos accionistas desmotivados, pasivos y conflictivos.
El compromiso de estos accionistas no se logra fácilmente ni es producto de un amor desinteresado; por el contrario, para lograrlo se deben implantar medidas concretas para recompensar a los miembros de la familia que no trabajan en la empresa. Existen muchos tipos de recompensas, algunas de ellas son:
LAS MONETARIAS: Comenzando con la implantación de políticas de dividendos y de reinversión para incrementar el valor de la empresa, y siguiendo con la creación de otras políticas económicas, como por ejemplo, modos de proporcionar liquidez para atender necesidades económicas de fuerza mayor de los propietarios, u otros sistemas que permitan alcanzar estructuras de liquidez para hacer posible la compraventa de acciones, bien sea a través de fondos de emergencia o fondos de liquidez para el accionista, inclusive en el caso de que algún miembro familiar no desee continuar, facilitar de manera amigable el retiro de éste.
LAS DE IMAGEN Y STATUS: Poniendo de manifiesto la relación de la Empresa Familiar con aquellos miembros de la familia que no trabajan en la compañía, ya sea en los medios de comunicación o en las publicaciones internas de la propia empresa. También se les pueden reconocer sus esfuerzos por la empresa y la unidad de la familia mediante la asignación de responsabilidades en los Órganos de Gobierno de la Familia como en el Consejo de Familia o los Comités de una fundación promovida por la familia empresaria, etc.
LAS DE FORMACIÓN: Facilitándoles la asistencia a seminarios que les ayuden a incrementar los conocimientos relacionados con todos los temas de empresa, familia y patrimonio, invitándoles a asistir a las conferencias nacionales e internacionales organizadas por diferentes instituciones, preparándoles para que estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades en el caso de ser elegidos para los diferentes comités de la empresa, inclusive de su Junta Directiva y, lo más importante, en caso de una sucesión ejecutiva dentro de la Empresa Familiar.
A LOS JÓVENES, LA PREPARACIÓN PARA UNA FUTURA CARRERA PROFESIONAL: Promoviendo entre los jóvenes la realización de prácticas profesionales tanto en la propia empresa como en otras empresas y organizaciones cada vez más internacionales con las que se hubiera establecido un acuerdo de colaboración en tal sentido.
EL LLAMADO FAIR PLAY, LA GARANTÍA DE EQUIDAD: Mediante un tratamiento respetuoso, igualitario y equitativo de todos los accionistas de la empresa, evitando los favoritismos o tratamientos especiales o diferenciales para algunos accionistas.
La aplicación de un sistema de recompensas debería impulsar una evolución positiva de las cualidades de los accionistas familiares que no participan activamente en la Empresa Familiar. Sin embargo, la sola aplicación de recompensas no será suficiente para garantizar la unidad, el compromiso y el esfuerzo de estos accionistas, sino va acompañado del establecimiento progresivo de las siguientes acciones:
1. Crear un sueño común: El punto de partida para cualquier acción, es la creación de un proyecto que pueda ser considerado como propio y al mismo tiempo común a la familia, que motive el esfuerzo y el compromiso con ese objetivo en común.
2. Elaborar acuerdos societarios como también un código de conducta y un Protocolo Familiar: La formulación y creación de un Protocolo Familiar que explique el tipo de empresa familiar que se desea ser y defina el conjunto de principios, valores y reglas para la familia, la empresa y el patrimonio. Las normas establecidas en el Protocolo deben tratar temas como el trabajo de los miembros de la familia en la empresa, el modo de transmitir la propiedad y los procedimientos de ejercer el poder, y todas aquellas otras cuestiones que sean consideradas importantes por la familia para asegurar unas relaciones fluidas entre la familia y la empresa. Con el Protocolo también se debe establecer un proceso justo y equitativo para la resolución de los posibles conflictos, códigos de conducta y también regular las relaciones familiares inclusive con potenciales socios no familiares a futuro.
3. Organizar un programa de formación: la formación son otro tipo de foro que suele dar excelentes resultados. Los miembros de la familia que no participan activamente en la empresa no suelen tener mucho conocimiento de los temas patrimoniales, empresariales y de dirección. En estas reuniones de formación se pueden cubrir aspectos como el aprender a entender balances y cuentas de resultados, conocer la legislación sobre sociedades y los estatutos de la Empresa Familiar, comprender las responsabilidades y derechos de los diferentes órganos de gobierno, etc.
4. Organizar Estructuras Familiares: También es importante organizar espacios familiares que brinden una oportunidad a los directivos familiares de informar, motivar y escuchar a sus socios familiares, evitando así la existencia de socios pasivos o disidentes, creando los diferentes comités que requiera la familia.
5. Escoger lo que llaman en la literatura el CEO (Chief Emotional Officer), un “jefe emocional de la familia: Muchas de estas acciones exigen una importante dedicación de tiempo, por lo que resulta fundamental delegar una parte de estas actividades en la figura del “jefe emocional de la familia”. Esta persona debe gozar del autoridad moral, afecto y respeto de todos los miembros de la familia y tener la voluntad de hacer todo lo necesario para incrementar el compromiso de la familia con la empresa. A veces para eso resultará oportuno separar las responsabilidades del Presidente de la Empresa de las del ejecutivo principal.
El paso del tiempo en la Empresa Familiar produce de forma natural un incremento del número de miembros de la familia que no tienen relación con la empresa. Por eso, si se quiere llegar a ser una Empresa Familiar longeva, es necesario dedicar el tiempo necesario para promover acciones como las comentadas para que los miembros de la familia, además de confiar en la empresa y en las personas que la gobiernan y dirigen, estén dispuestos a hacer los esfuerzos necesarios para mantenerla en la familia por varias generaciones.
Como ustedes pueden darse cuenta, el forjar una Dinastía Familiar no es un tema arbitrario, sino por el contrario, envuelve varias facetas, como un enorme esfuerzo permanente y constante en el tiempo de parte de todos los involucrados.